Отклонения по влиянию на карьерный процесс

Автор: преподаватель, Магура М.И., Преподаватель, Не указано. Тип материала: Учебное пособие

Примеры карьерных целей

Дополнительный материал

1. Заниматься видом деятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение.

2. Заниматься видом деятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение.

3. Получить работу или должность, соответствующие самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых.

4. Получить работу или должность, соответствующие самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых. Занимать работу или должность, которые усиливают возможности и развивают их.

5. Иметь работу или должность, которые носят творческий характер.

6. Работать по профессии или занимать должность, которые позволяют продолжать активное обучение.

7. Иметь работу или должность, хорошо оплачиваемые или позволяющие одновременно получать большие побочные доходы.

8. Иметь работу или должность, позволяющие заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

1. Функциональные отклонения связаны с естественными «рабочими перепадами соотношения активностей и сопротивлений в процессе деятельности. Проявлением могут быть изменения формальных и неформальных отношений, торможение должностного продвижения, не нарушающие стратегической линии карьеры.

2. Дезаптационные отклонения возникают как выраженные (манифестные) противоречия между сотрудником и служебной средой, болезненно воспринимаемые служащим и организацией. Для выхода из этого положения ему необходимо не просто повышение активности, а перестройка своего способа деятельности, приведение его в соответствие с новыми служебными целями.

3. Кризисные отклонения. Это стойкий перерыв в карьерном движении с угрозой полной его остановки. Например, у немолодого служащего, состоящего в резерве на повышение в должности, сложились конфликтные отношения с вновь назначенным руководителем, который исключает его из резерва и продвигает другого сотрудника. Времени на восстановление положения мало, в связи с чем карьера может прекратиться.

4. Катастрофные отклонения или «карьерный сброс». Они означают не только полную остановку карьеры, но и существенное снижение статуса. Например, заместитель руководителя департамента за совершенный должностной проступок понижен в должности до ведущего специалиста или даже уволен.

5. Карьерные девиации – это явление карьеризма, т.е. безудержной активности в профессионально неоправданном должностном продвижении, преследующем сугубо эгоистичные, как правило, ультракорыстные цели.

В зависимости от типа отношений управленческое воздействие на карьерный процесс может быть следующим:

а) регуляторное, т.е. предупреждение углубления функциональных отклонений и их перехода в дезадаптационные;

б) реадаптационное, т.е. восстановление адаптационных механизмов и перевод дезадаптационных отклонений в функциональные;

в) антикризисное, т.е. предупреждение развития кризисных отклонений и содействие выходу карьерного процесса из кризиса в продуктивный вектор развития;

г) реконструктивное, т.е. формирование новой модели карьеры на базе сохранившихся после катастрофы элементов разрушенного карьерного процесса и за счет привлечения новых составляющих (активностей).

Тема четвертая

Формальные и неформальные организации: группы, роли, взаимодействия

Вопросы темы

2. Характер и типы групп.

Стадии развития группы
Характеристики групп
Команды и их особенности
Межгрупповое поведение и конфликты.

1. Характер и типы групп

§ Группа – это объединение людей, в котором на поведение и(или) деятельность одного члена воздействуют поведение и(или) деятельность других членов. Характер групп можно определять с разных точек зрения: · группа в терминах восприятия: члены группы должны знать о существовании группы и ее отдельных членов и понимать взаимосвязь между собой; · группа в терминах организации: организационная система двух индивидов и более, которые взаимосвязаны между собой для выполнения определенной задачи; связь между членами группы достаточно стандартна и определяется установленными нормами; · группа в терминах мотивации: группа представляет собой объединение нескольких индивидов, позволяющее получать выгоду каждому из них; · группа в терминах взаимодействия: группа – это несколько человек, которые общаются и взаимодействуют друг с другом часто в течение длительного времени и эта группа достаточно большая, что позволяет каждому человеку общаться со всеми другими членами не через других лиц, а непосредственным образом. Таким образом, если существует группа, то ее члены: Ú имеют определенную мотивацию для объединения; Ú воспринимают группу как объединенное подразделение взаимодействующих людей; Ú вносят определенный вклад в развитие группы; Ú достигают соглашений и уходя от разногласий посредством различных форм взаимодействия.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Типы групп: формальные группы

§ Формальные группы - это объединение работников, основой которого является положение в организации, создается по решению руководства для выполнения целей организации. Различают два типа формальных групп: · административная группа - это группа, предусмотренная организационной структурой, включающая подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем; подчиненная взаимосвязь между менеджерами отдела и подчиненными характерна для административной группы; · оперативная группа включает работников, совместно выполняющих какое-либо задание или проект; эти группы имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельности. Причины создания формальных групп: Ú необходимость генерации идей; Ú принятие решений; Ú обсуждение вопросов оценки ресурсов; Ú мониторинг и др. Виды формальных групп: Ú команды – соподчиненные группы руководителя-лидера и его сотрудников; Ú рабочие (целевые) группы – группы, создаваемые с целью и на время выполнения определенного задания; Ú комитеты – специальные и постоянные группы, которым делегированы отдельные полномочия по управлению, координации деятельности и т.п. (совет директоров, правление банка, комитет профсоюза). Потенциальные результаты формальных групп: Ú поддержка решения: если в принятии решения участвуют несколько групп, то в ходе работы каждая из них получает более полное представление о роли коллег, что способствует координации направленных на достижение цели усилий; групповые решения имеют больший вес в глазах тех, кто не является членом группы; Ú качество решений: ответственная за принятие решений группа располагает большим объемом информации, большим коллективным опытом, большими возможностями для изучения предложений, следовательно, предлагаемые ею решения более адекватны ситуации; Ú индивидуальное развитие: участие в поиске общего решения сопровождается феноменом социального содействия, члены группы стремятся внести дополнительный вклад в решение задачи просто потому, что они работают в обществе других людей.

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Типы групп: формальные группы (продолжение)

Потенциальные недостатки работы в группах: Ú медлительность и высокие издержки: работа в группах предполагает высокие затраты времени и ресурсов, т.к. необходимо тщательно обдумать проблему, объективно рассмотреть различные варианты действий с привлечением группы людей; Ú групповое мышление (эффект выравнивания); симптомами группового мышления являются стереотипность мышления, иллюзия единодушия, иллюзия неуязвимости, уверенность в собственной непогрешимости, давление на противников и др.; если не принять мер по преодолению группового мышления, то качество принимаемых группой решений резко снижается, для этого можно использовать введение в группу «адвоката дьявола», привлечение новых членов, приглашение на совещание «зрителей» и т.п. Ú поляризация: индивиды приходят в группу с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему; по мере работы привлекаются новые сторонники; установки членов группы могут принимать экстремальные формы и поляризоваться в любом направлении (в сторону риска или проявлений консерватизма), но чаще всего в группе преобладает тенденция к рискованным решениям; Ú эскалация участия: упорное отстаивание некоторыми членами группы принятого курса приводит к тому, что на реализацию проекта направляются дополнительные ресурсы; Ú разделение ответственности: групповые решения действительно ослабляют чувство личной ответственности.

Типы группы: неформальные группы

§ Неформальные группы - это группы, которые возникают как следствие индивидуальных усилий и развиваются на основе общих интересов и дружбы, а не на основе преднамеренного замысла. Причины создания неформальных групп: Ú удовлетворение потребностей в безопасности, социальной сфере, уважении друг к другу и самовыражении; Ú близость – это то, что сближает работников в силу сходного отношения к производству; Ú единство целей (например, индивид может вступить в группу, деятельность которой наиболее важна и интересна для него); Ú экономические выгоды. Виды неформальных групп: Ú группы по интересам – это объединение людей для достижения определенной совместной цели, которая не имеет отношения к целям организации; Ú группы на основе дружбы – это объединение людей на основе каких-то общих признаков (возраст, политические убеждения, религия и т.п.). Потенциальные результаты неформальных групп: Ú повышение общей эффективности организации за счет взаимодействия формальных и неформальных организаций, т.к. неформальные группы более гибкие и адекватны динамике проблем; Ú возможность снижения управленческой нагрузки, если неформальная группа поддерживает цели компании, исчезает необходимость жесткого контроля, возможность делегирования полномочий и децентрализации власти; Ú сокращение разрыва в способностях менеджеров, если менеджер недостаточно силен в организационных вопросах, то неформальную помощь может оказать подчиненный, что повысит общий уровень управления; Ú повышение уровня удовлетворения от труда и стабильности рабочих групп, т.к. насыщаются потребности членов неформальных групп в принадлежности и безопасности; Ú улучшение коммуникаций; Ú выполнение функций «эмоционального клапана», в том числе за счет дружеского участия, снятия стресса; Ú повышение эффективности выполнения рабочих заданий.

Типы групп: неформальные группы (продолжение)

Потенциальные недостатки существования неформальных групп: Ú возможность появления нежелательных случаев; Ú формирование нежелательных установок; Ú затруднение осуществления перемен; Ú инициация конфликтов между группами и индивидами; Ú негативное воздействие на поведение и самооценку некоторых работников; Ú ослабление мотивации и удовлетворения от работы; Ú благоприятствование проявлениям конформизма; Ú инициация ролевых конфликтов. Факторы, определяющие эффективность работы группы: Ú размер группы; Ú состав членов; Ú распределение ролей; Ú психологический климат; Ú сплоченность; Ú единомыслие; Ú сопротивление переменам.

2. Стадии развития группы

§ Существуют различные стадии образования группы, которые являются более или менее конфликтными: · Формирующая база Группа формируется. Члены группы знакомятся друг с другом. Фаза формальной вежливости. Поиски, какие образцы в группе принимаются всеми и какие действия вызывают сопротивление у членов групп. Первая ориентация о цели группы и пути ее достижения. Фаза является более мирной и спокойной. Тренер сможет ускорить процесс ознакомления. · Бурная фаза В группе после вежливого ознакомления идет борьба за власть. Фаза бури и натиска. Конфликты внутри группы. Отдельные члены группы противостоят не только другим членам, но и самим нормам группы. Возникает эмоциональное сопротивление относительно цели группы, потому что ущемляется личная свобода. Распределение различных ролей в группе. Если не найдут пути конструктивного решения конфликтов, группа остается не работоспособной. Тренер может оказать методическую помощь при решении конфликтов. · Восстанавливающая фаза После фазы бури группа успокаивается. Восстанавливаются всеми признанные правила поведения и работы. Развиваются ощущение «мы» и желание «держаться вместе». Признание других членов группы, даже если они ведут себя своенравно. Члены уже не работают против группы, а наоборот пытаются сохранить ее. · Исполнительная фаза Группа сможет спокойно поработать. Поскольку основные конфликты группы как таковые решены, ролевые отношения закреплены, группа может сосредоточиться на решении поставленной перед ними проблемы. В исполнительной фазе группа является наиболее работоспособной.

3. Характеристики групп

§ Основными характеристиками групп являются: · структура – схема взаимоотношений в группе между должностями; члены группы ожидают, что человек, занимающий определенную должность в структуре группы, установит определенные правила; · статус иерархии представляет собой сумму определенных признаков, которые отличают одну должность от другой; статус может предоставляться в силу таких факторов, как старшинство по работе, возраст или назначение; · роли – каждый человек имеет в структуре группы ассоциированную (предполагаемую) роль, которая характеризуется ожидаемым отношением лица к делу; воспринимаемую роль, которая характеризует поведение и отношение к делу соответственно должности, может совпадать с предполагаемой ролью; предписанную роль, которая представляет фактическое поведение и отношение к делу; · нормы – это общепризнанные стандарты индивидуального и группового поведения, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия членов группы; нормы могут быть письменными и устными, восприниматься полностью или частично; касаться всех или отдельных членов группы; негативными и позитивными; по содержанию – нормы лояльности, нормы выделения ресурсов, нормы деятельности, стиля одежды и др; · лидерство; · сплоченность – это сила стремлений членов группы оставаться в группе и обязательства перед группой; · межгрупповые противоречия – группы могут вступать в противоречие друг с другом, и последствия для организации могут быть или хорошими, или исключительно негативными.

4. Команды и их особенности

§ Команда – это небольшая группа стремящихся к достижению общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников. § Факторы формирования команды: · коллегиальный стиль управления; · причастность работников к делам и целям корпорации, достаточная информированность о том, что и почему происходит; · принцип воспитания лидеров из своих подчиненных, т.е. формирования такой команды, где все являются лидерами; · подбор работников по совместимости; · постоянный мониторинг групповых процессов; · метод экстремальных ситуаций; · метод коллективной «мыслительности» (мозговая атака, деловые игры, дискуссии и т.п.); · использование рекомендаций по укреплению сплоченности группы. Основные условия эффективной командной работы: · поддерживающее окружение: менеджмент оказывает всемерную помощь командам в формулировании целей, выделяет время для совместной работы и демонстрирует веру в способности членов группы; · квалификация и четкое осознание выполняемых ролей: члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда; · сверхзадача или высшая цель, которая определяется менеджментом и стремлением к которой объединяет усилия членов команды; · командное вознаграждение: материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач; · возможные проблемы команды: изменения в составе, переводы сотрудников, изменение форм руководства и др.

Модели команд

§ Выбор модели зависит от конкретной ситуации, желаемых результатов, субъектов, составляющих команду, а также от специфических для каждой организации факторов.

Модель «Звезда»:

Один руководитель (или лидер группы) контролирует деятельность подчиненных (Б, В, Г, Д); силовые линии исходят из центра; качество работы определяется качеством работы лидера и зависит от его способности самостоятельно или с помощью подчиненных принимать и сводить воедино входящую и выходящую информацию; главное значение имеет выбор лидера; характерно существование жесткой отчетности.

Модель «Круг»:

Б В

Г Д

А, Б, В, Г, Д, Е – работники фирмы, из которых любой является формальным руководителем.

Представляет собой полную противоположность «звезде»; характеризуется в первую очередь разделением или отсутствием формального лидерства; под лидером понимается человек, контролирующий деятельность группы в данном случае, поэтому «круг» лидера не имеет, но целенаправленное воздействие существует; в «круг» складывается более благоприятный моральный климат, который обеспечивается внешней демократией, больше энтузиазма при решении задач; легче усовершенствовать; нет фильтрации информации и качество выше, чем в других моделях; но «круг» не так устойчив, как «звезда», так как отсутствует формальный лидер, то может начаться борьба за власть; отсутствие фильтрации может привести к избытку информации.

Модели команд (продолжение)

· Модель «Шпора»:

А – руководитель; Б – помощник А (не обязательно официальный); В, Г, Д – подчиненные А. «Шпора» (как и «Звезда») – это модель с открытой коммуникационной системой. В структуре модели – три уровня: А – руководитель группы; Б – второй руководитель с полномочиями, но подчиняющийся А; остальные – подчиненные А. А не имеет самый большой объем полномочий, несет ответственность за всю группу, однако его решения во многом зависят от действий Б. Нахождение Б в центре структуры в определенной степени рискованно, но имеет и выгоды: - Б получает информацию быстрее и в больших объемах; - независимо от деловых и личных качеств, человек в точке Б имеет возможность быстрее обучаться; - Б, выполняя функции фильтра, получает возможность контролировать всю коммуникационную систему структуры. · Модель «Тент»:

«Тент» - это очень распространенная модель, в которой две разные силовые линии идут к одному человеку, организующему и обрабатывающему информацию; сильная и устойчивая структура при условии четко определенной власти и ответственности; минимум неофициальных взаимодействий.

Модели команд (продолжение)

· Модель «Палатка»:

Руководителю А передаются только результаты, обработанные группами. Верхние позиции – А, Б-1, В-1 – представляют небольшой «круг»; наиболее эффективна, если правильно и точно определены права и обязанности работников первого уровня; такая структура может существовать неформально, если на первом уровне установлен неформальный канал, тогда возможно перераспределение власти в пользу лиц на первом уровне от А с конструктивными и деструктивными последствиями.

· Модель «Дом»:

Модель получается с возникновением канала между членами групп на втором уровне от А. Это полностью замкнутая модель, где каждый может связаться с любой другой точкой по нескольким каналам; три круга коммуникаций: большой, объединяющий всех членов группы; малый верхний, включающий А и подчиненных 1-го уровня; малый нижний, включающий все позиции Б и В.

«Дом» создается тогда, когда руководитель А решает усилить или ускорить работу групп, объединив всех подчиненных 1-го уровня в группу по предварительной обработке информации перед ее подачей по линии, при этом подчиненные могут сформировать неформальный канал на втором уровне; до руководителя информация перестает поступать или доходит в искаженном виде.

5. Межгрупповое поведение и конфликты

Индивиды или группы могут зависеть друг от друга, получая информацию и обмениваясь ею, оказывая взаимопомощь и проводя координированные акции, такая взаимозависимость может порождать либо сотрудничество, либо конфликт.
Конфликты воздействуют на эффективность организации:

Ú функциональный конфликт – это конфронтация между группами, которая усиливает и повышает результативность организации; при отсутствии подобных конфликтов в организациях последние будут лишены стимулов к модернизации, а большая часть групп скорее всего остановится в своем развитии; Ú дисфункциональный конфликт – это любой вид конфронтации или взаимодействия между группами, который может нанести вред организации или послужить препятствием для достижения целей, стоящих перед ней; в данном случае руководство должно стремиться к поиску возможностей предотвращения или устранения подобных конфликтов.

Причины возникновения межгрупповых конфликтов:

Ú Взаимозависимость в работе возникает в тех случаях, когда две (или более) группы, входящие в состав организации, зависят друг от друга в ходе выполнения своих заданий; в таких случаях вероятность возникновения потенциальных конфликтов оказывается достаточно высокой; специалисты выделяют три различных типа взаимозависимости между рабочими группами: 1) пуловая зависимость – это взаимозависимость, не требующая какого-либо взаимодействия между группами, за исключением взаимодействия в рамках единой организации; вероятность возникновения конфликта относительно низка; 2) последовательная взаимозависимость – это взаимозависимость, требующая, чтобы одна группа завершила выполнение своей задачи прежде, чем другая сможет выполнить свою, тем самым увеличивая вероятность возникновения конфликта;

5. Межгрупповое поведение и конфликты (продолжение)

3) соответственная взаимозависимость – это взаимозависимость, требующая, чтобы «выход» каждой группы служил «входом» для других групп, тем самым создающая базу для возникновения высокого уровня конфликта. Ú Различия в целях определяются следующими факторами: 1) ограниченность ресурсов; в такой ситуации часто возникает борьба за распределение ограниченных ресурсов, которая легко может перерасти в дисфункциональный конфликт; 2)структура системы поощрений, когда предусматривается вознаграждение результативности каждой отдельной группы, а не результативности всей организации как единого целого; возможности для развития конфликта возрастают еще больше. Ú Различия в восприятии: отдельные группы, входящие в состав организации, по-разному воспринимают составляющие реальной деятельности под влиянием ряда факторов: 1) различные временные горизонты: проблемы и вопросы, критические для одной группы, из-за различий во временных горизонтах могут признаваться несущественным для другой, что создает основу для возникновения конфликта; 2) несоответствие статуса: в рамках одной организации – несколько различных стандартов; одна группа считает, что обладает более высоким статусом, чем другая; 3)неверное восприятие событий и фактов приводит к возникновению у одной группы стереотипного восприятия других групп, что может привести к конфликту. Ú Увеличение потребности в специалистах: с увеличением значения специальных знаний и опыта во всех областях деятельности организации можно ожидать, что роль специалистов будет расширяться, а конфликты между специалистами и администрацией могут усиливаться.

Способы разрешения межгрупповых конфликтов

§ Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, в том числе причин возникновения, характера взаимоотношений между конфликтующими сторонами и др. · Способы разрешения конфликтов: Ú решение проблемы; Ú создание суперординарных целей – целей, которые не могут быть достигнуты без сотрудничества конфликтующих групп; Ú увеличение доступных ресурсов; Ú уклонение от конфликта; Ú сглаживание – подчеркивается общность интересов конфликтующих групп и принижаются их различия; Ú компромисс; Ú авторитарное руководство; Ú замена человеческого фактора; Ú замена структурных факторов – изменение формальной структуры организации; Ú идентификация общего «врага»; Ú переговоры; Ú стимулирование: с помощью информации и коммуникаций, введения в группу специалистов со стороны, изменения организационной структуры и поощрения конкуренции.