Делократизация

О дальнейшей работе не вижу смысла рассказывать, поскольку пишу ведь о Донском, скажу только, что скучать не приходилось: до сих пор хранятся три записные книжки с именами и телефонами и два кляйстера визитных карточек людей со всего мира, которых я сегодня и не вспомню. А загранкомандировки осточертели до такой степени, что я стал всеми силами их избегать и при любом возможном случае старался вызвать заграничных партнеров на завод, а не ездить к ним. Как-то нужно было ехать в Италию, а я, старый дурак, накануне выпивши взялся танцевать ламбаду и так дрыгнул ногой, что подорвал мениск, правда, тут же его сам и вправил, хотя так и не понял, что случилось. Но на следующий день, в выходной, клеил в ванной комнате плитку, неудачно поставил ноги на подъем ванны и резко выпрямился, порвав мениск окончательно. Надо же, физкультурник я никакой, а травма спортивная! Свалился в больницу, даю Сереге Харсееву задание вызвать на завод представителей фирмы с текстом контракта и теми образцами, которые мы хотели ехать смотреть, а он посмеивается: «Ты что, мениск специально порвал, чтобы в Италию не ездить?»

(Над этой моей травмой вскоре все заводоуправление потешалось после того, как делавший мне операцию хирург, совсем без чувства юмора или наоборот, с его избытком, в больничном листе так и записал: «Разрыв мениска при танцевании ламбады», а я, не глянув сам, подписал и сдал этот больничный в бухгалтерию.)

Но все же о внедрении делократизации в управление Ермаковским заводом ферросплавов нужно немного рассказать.

Сначала были планы начать с какого-либо участка, тщательно защищая его работников от бюрократических неожиданностей. Наиболее подходящим смотрелись коллективы работников складов готовой продукции плавильных цехов, поскольку людей в них работало немного, а входящая и выходящая продукция четко фиксировалась. Но произошло уничтожение СССР, начала уничтожаться его экономика, включая и потребителей нашей продукции, соответственно мы резко уменьшили производство. И у меня появились факторы, которые влияли на зарплату работников без их вины, в связи с чем делократизация рабочих стала невозможной, поскольку проблематично воспитать хозяина, не давая ему зарабатывать и не давая делать ничего другого. В таких условиях можно было начисто дискредитировать идею, не получив ничего, кроме убытков.

Но одновременно исчезли все союзные министерства, автоматически появилась кое-какая свобода, в том числе и в области формирования зарплаты, и у меня появилась возможность ввести элемент делократизации в оплату труда ИТР завода, сделать, так сказать, небольшой шаг в нужную сторону, а делать его было необходимо.

С развалом СССР началась неразбериха в области оплаты труда, на многих предприятиях руководство начало назначать себе зарплаты «насколько наглости хватало», одновременно началась обвальная инфляция, посему и наш завод не мог не реагировать на обстановку. Но еще с СССР в этой области были проблемы, которые для нашего завода выглядели так.

Во-первых, существовало дурацкое положение, при котором оклад мастера с премией был ниже тарифной ставки бригадира с премиями. Должность мастера очень ответственная, и в идеале занимать её должен опытный бригадир, а как его на это соблазнишь, если он при этом теряет в зарплате? И молодые специалисты, соответственно, эту должность старались побыстрее проскочить, причем если они были не способны к руководящей работе, то порою уходили назад, в бригадиры.

Во-вторых, всегда были нескончаемые дрязги с выплатой специальных премий, то есть премий за экономию электроэнергии, сырья, за освоение новой техники и т. д. Эти деньги распределялись внутри цехов начальниками, и тут работал чисто житейский фактор: начальник из общей суммы сначала выделял премию работникам цеховой конторы, потом остаток отдавал распределить старшим мастерам, те – мастерам. А мы потом слушали ругань, что бригадир печи, благодаря труду которого эта премия и образовалась, получил меньшую сумму, чем секретарша начальника цеха. Часть этих премий делилась среди работников заводоуправления, и здесь тоже случалось что-то подобное.

И, наконец, у ИТР не было никакого чувства, что зарплата – это готовая продукция завода, это то, что сделали рабочие, зато повсеместно было убеждение, что зарплата – это то, что ты у начальника выпросишь, то есть сугубо бюрократический взгляд на получаемые деньги. А это убеждение ни работу рабочих не облегчало, ни жизнь начальства лучше не делало.

Не буду рассказывать, какие факторы я закладывал в то время в расчеты и чем руководствовался. В итоге получилось так.

У рабочих остались прежние тарифные ставки и прежние принципы премирования, поскольку все это было отработано и особых сомнений не вызывало. Поскольку из-за обесценивания рубля тарифные ставки непрерывно повышались пропорционально, то, по сути, мы оставили незыблемыми соотношение зарплат между разрядами и разными рабочими профессиями на заводе. А вот у ИТР было ликвидировано всё: должностные оклады, надбавки и все виды премирования. Теперь их зарплата, начиная с цеха, формировалась так.

Обычно у мастера в подчинении несколько бригад рабочих, руководимых бригадирами. Рассчитывалась средняя зарплата всех бригадиров этого мастера за месяц и умножалась на коэффициент 1,2 – это была зарплата мастера. Следующий уровень – старшие мастера и помощники начальника цеха (начальники служб). У каждого из них в подчинении было по нескольку мастеров, и их средняя зарплата, умноженная на 1,2, становилась зарплатой данного старшего мастера или начальника службы. Средняя зарплата всех старших мастеров цеха и начальников служб, умноженная на коэффициент 1,2, была зарплатой начальника цеха. После него зарплата в цехе шла вниз: заместитель начальника цеха получал 0,9 от того, что заработал начальник, экономист – 0,6, секретарь – 0,4 (точные числа я уже забыл, но где-то примерно так).

Если бы можно было провести делократизацию глубже, то в цехах все бы чувствовали свою зависимость от произведенной продукции, а так все ИТР чувствовали зависимость своей зарплаты от зарплаты рабочих – чем больше заработают рабочие, тем больше и все ИТР цеха. Но это тоже было неплохо.

Далее, средняя зарплата всех начальников цехов завода, умноженная на 1,2, была зарплатой директора. После него зарплата опять шла вниз: главный инженер получал 0,98 от зарплаты директора, я – 0,95, начальники отделов – от 0,8 до 0,6, их подчиненные получали в долях от зарплаты своего начальника. Идеала, конечно, не было, но по заложенной идее все работники заводоуправления должны были стремиться, чтобы директор заработал как можно больше, а это возможно только тогда, когда рабочие завода заработают как можно больше, а это возможно только тогда, когда мы продадим как можно больше продукции и образуем как можно большую прибыль. Повторю, подавляющую массу работников эти тонкости не интересовали, но этот элемент делократизации определенным образом сплотил завод.

Были же паскуднейшие периоды, когда мы, как обычно, переводили зарплату на счета работников в сберкассы, а они там, из-за отсутствия наличных денег, ни копейки не могли получить месяцами. Как-то мне сообщают, что в цехе № б что-то вроде бунта рабочих, и меня требуют на расправу. Я приехал, была пересменка, и на колошниковой площадке собралось человек 30. О чем будет разговор, я, конечно, понимал, поэтому рассказал мужикам, что мы предпринимаем и как скоро надеемся получить результат. Только я закончил, как из-за спин выдвинулся мужичонка:

– Вы, начальство, себе окладов поназначали, а нам даже наши копейки не выдаете…

Я с удивлением на него взглянул – откуда взялся, но рядом стоявший бригадир уже задвинул его обратно в толпу и пояснил мне:

– Новенький, первую неделю работает.

То есть работяги смотрели на меня как на нерадивого работника, но настоящего антагонизма между ИТР и рабочими не было: рабочие не считали нас чем-то отдельным от себя.

При внедрении элементов делократизации, как и при внедрении всего нового, были, конечно, и различные накладки. Мастера стали бояться наказывать бригадиров деньгами, так как это снижало их собственную зарплату. Мы этот вопрос решили. Конечно, нашлись и разного рода хитрованы, к примеру, нашлись умники, которые стали всеми путями увеличивать зарплату бригадирам, а это можно было сделать только за счет несправедливого распределения премий в бригадах. Но на хитрого русского мужичка в отделе труда сидел Виктор Томас, который с немецкой педантичностью просматривал все отчеты и пресекал эти наглые поползновения.

Однако был и дефект, заложенный Донским. Дело в том, что в одном и том же цехе зарплаты рабочих всех специальностей (и технологов, и ремонтников) не сильно отличались друг от друга, тем более, мало отличались зарплаты бригадиров, соответственно, средневзвешенная зарплата старших мастеров и начальников служб всего лишь на 4–5 % отличалась от зарплаты наиболее отличившегося старшего мастера. А поскольку начальнику цеха зарплата определялась на 20 % выше этой средневзвешенной, то он во всех случаях являлся самым высокооплачиваемым работником цеха.

Но зато зарплата между плавильными и вспомогательными цехами отличалась очень резко, раза в полтора, соответственно, средневзвешенная зарплата всех начальников цехов завода была ниже зарплаты начальников плавильных цехов процентов на 15.

Как-то заходит ко мне Прушинская с ведомостью.

– Ты посмотри, что творится с твоей новой системой оплаты труда! У Григорьева (начальник цеха № 1) зарплата выше, чем у Донского!

– Макаровна! А что я могу сделать, если Тятька работает лучше Донского? – засмеялся я.

На самом деле, еще до внедрения этой системы, я, при разработке коэффициентов, чтобы перекрыть это несоответствие, поставил директору завода коэффициент 1,4. Но Донской тут же его округлил.

– А это почему всем 1,2, а мне 1,4?

– Потому, что средневзвешенная зарплата начальников цехов очень низкая.

– А что люди скажут? Скажут, что у всех коэффициент 1,2, а себе Донской сделал коэффициент 1,4? Кто там поймет твои объяснения про средневзвешенное? Нет, ставь мне тоже 1,2.

– Но Семен Аронович! Это же не только ваша зарплата, от нее же зависит зарплата всех работников заводоуправления.

– А ты им всем коэффициенты повысь.

Так и решили. В результате, замы получали практически столько же, сколько и директор.

В начале 1995 года я выставил свою кандидатуру на выборах в Верховный Совет Казахстана, куда шёл, чтобы принять закон об ответственности власти. На предвыборных собраниях почти всегда находился кто-то, кто говорил мне примерно следующее:

– Вы все, когда призываете за вас голосовать, обещаете что угодно, а потом устроитесь в Алма-Ате и о нас сразу же забудете.

В ответ на это я вынимал из кармана корешок с расчетом своей зарплаты за январь и передавал задавшему вопрос, со своей стороны спрашивая:

– Сколько там мне начислили?

– Одиннадцать тысяч, – изумленно читал спрашивающий. Изумлено потому, что тогда во всех районах сплошь и рядом была зарплата в 150–200 теньге, да и ту не выдавали.

– А зарплата депутата – 6 тысяч. На кой черт нужна мне она и Алма-Ата в придачу? Я хочу в своей жизни сделать то, ради чего стоит жить, поэтому и пошел на выборы, и если я это не сделаю, то изменю в первую очередь себе, а только потом вам.

(Надо сказать, что такой способ агитации эффект имел, в городах Ермаке и Калкамане я победил с большим преимуществом, но все решили сельские районы, а в Алма-Ате уже знали, что нужно в этих районах делать, чтобы на выборах победил тот, кто нужен.)

Но вернусь к теме и к своей четвертой награде. Напомню, что внедрение новой системы оплаты труда – этого элемента делократизации управления заводом, для меня лично было очень важным и значительным событием. Но прошло все это как-то незаметно, поскольку в это время был всеобщий бардак с деньгами, а когда их не получаешь, то это становится главным, а не то, как их начислили.

И вот новые хозяева выгнали меня с завода. Я оказал сопротивление, и после упорной драки был достигнут компромисс, по которому меня восстановили на работе, после чего я все же уволился по собственному желанию и уехал из города, как и предусматривалось компромиссом. Перед отъездом я устроил в кафе Дома быта прощальную вечеринку, на которую пригласил всех, с кем работал, до полной вместимости зала. В каком-то смысле это мероприятие сродни поминкам, поскольку друзья, прощаясь с тобой, говорят тебе, само собой, только хорошее. Говорили, как мне хочется думать, искренне, но ведь я же понимал, что ничего другого и не услышу по такому поводу. Но вот встал для тоста Евгений Анатольевич Польских, мой старинный друг, а тогда начальник цеха № 6:

– Слушай, Юр, ты, конечно, много что успел сделать, но даже если бы ты ничего этого не сделал, то мы бы тебя помнили только за то, что ты внедрил новую систему оплаты труда.

Молодец Женька! Я так долго ждал, чтобы мне кто-нибудь сказал именно это. Вот данный тост я и считаю своей четвертой наградой.

Однако пора заканчивать книгу и сворачивать повествование.